Les commerciaux,  des exploités volontaires ?

Les commerciaux, des exploités volontaires ?

 

Par Marjolaine Paris, docteur en sociologie, sociologue du travail et des organisations

Les commerciaux, et spécifiquement les Voyageurs Représentants Placiers (VRP), dotés d’une grande autonomie, présentent fréquemment des attitudes professionnelles relevant de ce qu’ils désignent par des expressions telles qu’« auto-exploitation », « exploitation consentante », souvent diagnostiquées avec lucidité comme en témoigne cette exclamation de l’un d’eux.

« Je suis un travailleur exploité… Mais c’est de l’exploitation volontaire ! »

Pour une grande partie d’entre eux, rencontrés notamment dans les domaines de la publicité / communication, des assurances et des hautes technologies, plus que d’attitudes ponctuelles, il s’agit de comportements structurant leur vie et leur identité professionnelles, souvent présentés comme le fruit de choix individuels. Une spirale d’engagements successifs les amène progressivement à s’impliquer dans le travail jusqu’à un point dommageable pour leur santé physique et psychologique, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Les collectifs de travail auxquels ils appartiennent sont mis à mal par les conséquences néfastes de ce sur-engagement.

La situation devient particulièrement dangereuse lorsque les commerciaux ne parviennent pas, malgré des symptômes alarmants (épuisement, déprime, problèmes de santé, difficultés familiales) et leur conscience des risques auxquels ils sont exposés, à limiter leur engagement dans le travail. Un autre cas de figure régulièrement rencontré en expertise est celui où les personnes, obnubilées voire grisées par leur engagement extrême dans le travail, n’ont pas conscience des risques encourus.

Ces comportements ne sont pas les seules attitudes existantes chez les commerciaux en situation professionnelle, dont certains présentent une relation moins engagée à leur travail. Ils sont toutefois les plus porteurs de risques pour la santé et la sécurité des individus ; c’est donc eux qui doivent être la cible prioritaire d’un employeur désireux de prévenir ces risques.

De quels mécanismes ces spirales d’engagement et l’exploitation « volontaire » qui en découle sont-ils le fruit ? Au-delà de choix individuels, quel est le poids des facteurs relevant de l’organisation du travail dans ces phénomènes ? Quels sont les risques concrets auxquels s’exposent les salariés impliqués dans de telles logiques ? Où se situe la capacité d’action des directions et du management intermédiaire sur ces dynamiques organisationnelles à l’origine de stratégies individuelles menant au sur-engagement des commerciaux ?

« Si tu ne travailles pas sans compter, tu es mort professionnellement. »

Une autonomie quasiment illimitée – Les commerciaux disposent d’une grande autonomie dans leur organisation personnelle. Ce principe peut s’avérer pervers dans la mesure où de fortes incitations à travailler existent par ailleurs, sans que des limites au surengagement ne soient posée en contrepartie par les organisations au sein desquelles ils travaillent.

« Pour être libres de s’organiser on est libres de s’organiser…
On a le droit de travailler 24h/24 et 7 jours sur 7 !
Résultat, on se met une pression monstre. »

Des enquêtes sur la pesée de poste ont démontré que la plupart des commerciaux ont des rythmes de travail intensifs et cloisonnent très peu leur univers de travail et leur vie privée. Ils travaillent aussi bien au bureau qu’à leur domicile les soirs et WE, que dans leur véhicule où ils utilisent fréquemment le téléphone, voire l’ordinateur. Un sentiment de culpabilité est régulièrement ressenti dans les moments où ils ne travaillent pas alors que cela serait matériellement possible. Ces moments de répit sont souvent intérprétés comme de potentielles pertes de gains tant pour eux que pour l’entreprise.

Des systèmes de rémunération incitatifs à vendre toujours plus et plus varié – Les entreprises commerciales ou disposant d’un département commercial structuré proposent à leurs commerciaux des revenus comportant une part variable pouvant aller jusqu’à 100% du salaire (rémunération exclusivement à la commission) dépendant de la quantité et du type de ventes. Ces derniers ont ainsi l’opportunité de réaliser des gains importants en vendant selon des critères valorisant généralement le nombre de visites en clientèle, la quantité et la variété de produits vendus ainsi que, en fonction des périodes, la vente de certaines catégories de produits sur lesquels l’entreprise souhaite mettre l’accent (challenges). Ils sont incités à s’investir sur deux fronts : 1) visite de nombreux clients parfois éloignés les uns des autres, impliquant des temps de trajets importants et parfois des séjours de plusieurs jours hors de leur domicile et 2) préparation intensive des visites, seuls ou en partenariat avec les services marketing et/ou leurs collègues afin de maîtriser l’ensemble de la gamme de produits et de mettre tous les atouts de leur côté.

Des discours inquiétants sur le contexte économique de concurrence – Le contexte dans lequel opèrent les commerciaux est depuis quelques années marqué par des difficultés économiques et une concurrence exacerbée quel que soit le secteur concerné. La survie de toutes les entreprises y est présentée comme difficile et dépendant de ses forces humaines. La plupart des directions jouent sur ce discours mettant en exergue les aspects menaçants du contexte économique et la nécessité de faire survivre l’entreprise afin de tirer le meilleur et le maximum de leur force commerciale. Une idée implicite ou explicite est développée en parallèle : si les équipes ne sont pas à la hauteur, des remplaçants potentiels actuellement en recherche d’emploi existent en quantité. Un troisième volet de la communication auprès des commerciaux, pendant positif des deux premiers, concerne les valeurs de l’entreprise et vise à fidéliser les salariés, à obtenir leur adhésion aux grands principes régissant l’organisation et l’action de ses membres. Il peut s’agir de valeurs proprement commerciales (se positionner en leader sur le marché), d’appels au collectif (obtenir des résultats en équipe), de principes impliquant les clients (satisfaction, qualité…). Démontrer un attachement à ces valeurs relèverait selon les discours d’entreprise, du devoir de tout salarié et plus spécifiquement de tout bon commercial, et serait à démontrer, notamment, par un travail acharné. Une grande majorité de commerciaux y adhère pleinement et s’investit en conséquence.

 

Des systèmes de management poussant à la compétition – Les systèmes de management des entreprises commerciales visent plusieurs objectifs. Le premier est de contrôler l’activité en demandant des comptes sur une base au moins hebdomadaire (sous forme de reportings papiers et de réunions principalement), sinon quotidienne.

Ces contrôles donnent lieu à une mise en compétition entre individus et entre équipes prenant la forme, entre autres, d’affichages publics des résultats au sein de l’entreprise. Des challenges ponctuels sont organisés, visant à vendre le plus possible un produit précis sur une période donnée, donnant lieu à l’attribution d’une récompense conséquente (par exemple un voyage) à l’équipe qui le remporte.

Ce principe de compétition, base de l’activité commerciale et fondement de la culture du métier, s’avère positif lorsque ses potentielles dérives sont connues et maîtrisées. Ça n’est pas toujours le cas, les managers de proximité étant rarement formés à repérer les symptômes d’épuisement professionnel ou les manifestations de risques psychosociaux, et davantage incités à veiller aux performances à court terme de leurs équipes, qu’à la santé des vendeurs à long terme. Les deux phénomènes sont pourtant intrinsèquement liés, un vendeur en situation de risque psychosocial voyant très souvent ses performances commerciales s’altérer.

 

La pression issue des caractéristiques organisationnelles de l’environnement de travail est intériorisée et appropriée par de nombreux commerciaux. Les conséquences en sont la plupart du temps une importante surcharge physique et mentale de travail, qui n’est régulée ni par les commerciaux eux-mêmes ni par l’organisation, et exposent cette catégorie de salariés à divers risques.

 

« Je n’ai pas la force de partir mais ils me rendraient service en me mettant à la porte avant que j’y reste. »

 La santé physique et psychologique s’en trouve mise en danger – Un phénomène fréquent est le refus d’arrêts maladies préconisés par les médecins traitants ou les médecins du travail face à la grande fatigue, voire à certaines blessures constatées, ce qui rend encore plus difficilement appréhendables les problèmes de santé de ce type de population. Au niveau psychologique, on constate la difficulté, voire l’impossibilité de penser à autre chose qu’au travail, des troubles du sommeil et des états de grande anxiété éventuellement traités par la prise d’antidépresseurs. Des issues extrêmes comme le suicide sur le lieu de travail ont également été constatées.

Ces dommages sur la santé causés par engagement incontrôlé dans le travail altèrent les performances commerciales elles-mêmes, ce qui à la longue met certains commerciaux en situation d’échec professionnel. Leurs liens à l’équipe au sein de laquelle ils sont affectés et à leur encadrement peuvent devenir tendus ; ce délitement des relations de travail débouche souvent sur une perte de sens du travail, tant dans son volet « relations sociales » que dans son intérêt/utilité perçu par les individus, avec un risque de déstabilisation psychologique important, étant donné la place prépondérante occupée par celui-ci dans leur existence.
Cette prépondérance du travail contribue enfin à ce que le surengagement mette lourdement à mal l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. Les problèmes familiaux (ruptures conjugales, manque de temps pour construire des liens avec les enfants) et amicaux (difficultés à socialiser en dehors du travail en raison d’un manque de temps et d’énergie, liens qui se distendent avec les amis de longue date) liés au travail sont fréquents. Les commerciaux ayant par ailleurs perdu en qualité de lien avec leur collectif de travail se trouvent en situation d’isolement d’autant plus fort.

« Il ne manquerait pas grand-chose pour que ça se passe mieux… »

Actions correctives ponctuelles – Les individus en situation de surengagement ne sont pas toujours conscients des risques qu’ils encourent. Par ailleurs, le caractère non sédentaire du travail de commercial et donc la présence épisodique de cette catégorie de salariés dans les locaux de l’entreprise, rend difficile la détection des situations problématiques, d’autant plus qu’il est fréquent que des arrêts maladies prescrits ne soient pas respectés. Repérer les situations de risque individuel et y remédier n’est dans ce contexte pas chose facile. C’est néanmoins une nécessité pour le bon dynamisme des collectifs de travail, les performances de l’entreprise, et une obligation légale de l’employeur.

Il convient donc que le suivi médical des commerciaux demandé par l’employeur à la médecine du travail soit plus vigilant que pour d’autres catégories de salariés afin de repérer les troubles physiques et psychologiques. Il est capital de s’appuyer sur l’ensemble des acteurs de prévention présents dans l’entreprise (service de santé, CHSCT, responsables de prévention s’il en existe…) afin de repérer rapidement les situations problématiques.

Lorsque des situations difficiles sont repérées, l’urgence est de limiter le rythme de travail de la personne concernée, en passant par les canaux hiérarchiques pour lui imposer moins de déplacements et réduire ses objectifs. La personne doit également être adressée à des spécialistes extérieurs pour traiter ses symptômes physiques et/ou psychologiques. Se sentir appuyé par l’entreprise dans cette démarche est capital pour parvenir à surmonter la situation.

Actions préventives structurelles – Des outils de suivi collectif sont à mettre en place pour prendre la mesure la plus exacte possible du surengagement dans l’entreprise, sont forme par exemple de tests visant à mesurer l’exposition au risque d’épuisement professionnel grâce aux modèles statistiques existants. Un entretien annuel complémentaire de l’entretien d’évaluation, dédié spécifiquement à suivre la charge de travail (obligatoire pour les cadres au forfait), constitue un outil précieux. La grille d’entretien est à rédiger suffisamment précisément pour mesurer finement les dépassements du temps de travail et les conséquences impliquées par un travail trop intense. Ces entretiens peuvent être traités individuellement et collectivement, et faire l’objet d’une comparaison d’une année à l’autre.

Il s’agit par ailleurs de modifier en profondeur certaines règles du jeu collectif régissant l’activité des commerciaux afin d’éviter un surengagement pathogène dans le travail. Un objectif clé est d’éviter les effets pervers des incitations à vendre détaillées en première partie, notamment de la compétition entre vendeurs impliquée par la comparaison incessante de leurs résultats.

Le management de proximité a un rôle prépondérant à jouer dans la mise en place de ces mesures, puisque directement au contact des vendeurs. Le soutien de la direction et des strates supérieures de la hiérarchie dans cette action quotidienne de prévention des spirales d’engagement susceptibles de toucher les commerciaux est primordial.  Une limitation du temps de travail est à mettre en place à partir des reportings remontés régulièrement par les commerciaux. Si ces reportings ne mentionnent pas un temps de travail, une limite doit être posée en termes de nombre de ventes hebdomadaires et/ou de déplacements. Dans l’optique de préserver les équilibres de vie des commerciaux et d’ouvrir des opportunités régulières de déconnexion avec le cadre professionnel, des accords sur le télétravail concernant les jours non consacrés aux visites en clientèle peuvent constituer un cadre intéressant, de même que des accords plus larges sur l’équilibre vie privée / vie professionnelle.

« Les managers devraient être formés à repérerles symptômes de l’épuisement professionnel
et les risques professionnels dont peut être porteuse une organisation. »

 Des temps de parole et d’échange à organiser régulièrement sur la thématique de l’engagement ou plus largement des rythmes professionnels, peuvent permettre aux commerciaux de prendre du recul sur leurs pratiques et leurs rythmes de travail, de prendre conscience d’un éventuel surmenage. En parallèle, des campagnes visant à favoriser le « juste investissement », c’est-à-dire celui permettant de maintenir une qualité de travail et de préserver la santé sur le long terme, peuvent être imaginées. Les animateurs peuvent ici être les managers, les collègues, des personnes moins proches comme le médecin du travail, des représentants du service des ressources humaines, ou encore des professionnels de ces questions extérieurs à l’entreprise…

Des points individuels concernant les mêmes thématiques peuvent également être envisagés entre les commerciaux et des acteurs tels qu’un médecin ou psychologue du travail, des coachs dédiés, etc.

 Marjolaine PARIS